改制大赢家，重组成功带来新发展

　　省、市领导在总结丰大发展经验时，都概括为“好产品、好企业、好企业家”，特别盛赞丰大的管理，并认为丰大学习型人本管理的形成、运用和输出，与有一个好班子特别是有一个好企业家分不开。民建中央副主席、全国政协常委冯梯云同志来公司考察后，对吴大香给予了高度评价：“吴大香是个人才，他没有什么高学历，但经历丰富，有知识，懂经济，懂民主集中制，这几个方面一综合并在实践中加以运用，水平就出来了。吴大香我看就是好样的！”

　　在第一次创业成功后，吴大香没有满足已取得的成就，他保持着清醒的头脑，并意识到企业单靠自我积累发展的缓慢和规模偏小潜伏的危机。经过慎重考虑，吴大香选择了联合重组的道路，成功地联合重组和并购了合肥面粉厂、长丰县植物油厂、南方饲料厂和合肥佳乐油脂公司，成为跨地区、跨部门、跨所有制的大型集团公司。

　　1997年11月，吴大香战略性地决定与陷于困境的合肥面粉厂进行第一次资产重组。通过输出管理，在一年多的时间里就使一个停产破败的粮储附属厂起死回生，稳定了职工。在取得较好经济效益的同时，也产生了巨大的社会效益。安徽省委书记王太华同志考察公司后以八句话给予了高度评价：“国有资产变活了，企业实力变强了，市场份额变大了，职工生活变好了，职工观念变新了，厂容厂貌变美了，信心也更足了，希望也更大了。”合肥市政府工作报告称：“重组是国有企业与乡镇企业成功联合的典范。”合肥面粉厂的新生，走在全国粮食流通体制改革之前，成为安徽省粮食流通体制改革的一个亮点。

　　1999年4月，吴大香又果断决策，与长丰县植物油厂进行了第二次资产重组，当年就使这个亏损严重、濒临倒闭的企业，从职工思想观念到厂容厂貌都发生了深刻的变化，在长丰县夺得了“三个第一”，即销售收入全县第一、上交税收全县第一、实现利润全县第一，成为粮食流通体制改革中通过与优势企业嫁接，转换机制，引入管理，盘活资产的一个典型。

　　1999年8月，吴大香乘势而为，决定与合肥南方饲料公司进行第三次资产重组，并接管了合肥南方鸡场。通过引进严格科学的管理理念，企业几个月即收到明显成效，饲料月销量由130吨迅速增长1600吨以上，南方饲料厂的面貌一新。

　　1999年9月，公司以9个独立核算企业为主成立了安徽丰大集团。从“双墩”到“丰大”，标志着企业的发展跨上了一个新台阶。

　　2001年8月，公司收购了安徽佳乐油脂公司的股权，进行第四次资产重组。在吴大香的精心操作下，丰大学习型人本管理模式在向国有企业输出中再次显示了强大的生命力。目前，“丰大油脂”产品已畅销省内外，一个新建上马就陷入困境的现代化精炼油厂焕发出了勃勃生机，再一次为安徽粮改增添了成功的经验。

　　“从小镇到省城，从双墩到丰大”，丰大集团走的是一条乡镇企业自强不息，不断积累，不断创新之路；走的是一条龙头企业通过资产重组，不断扩张，实现超常规发展之路。通过四次资产重组，丰大集团实现了跳跃式发展，企业的综合实力和竞争能力大大增强。企业具有年产面粉14万吨、面条3.6万吨、色拉油3万吨、饲料9万吨的加工、生产和销售能力，每年可消化周边地区大宗农作物35万吨，在农业产业化中的地位日显突出，在促进地区“三农”发展中起到了重要的推动作用。丰大重组并购4家国有企业后，一大批来自乡镇企业的职工走进了城市，他们出身农民，在科学技术迅速发展和市场竞争日渐激烈的形势下，需要不断地输进新理念、新文化，如不克服农民的局限性，就很难适应企业的发展、时代的进步。吴大香关心他们，理解他们，更热心地帮助他们，耐心地教育他们。他常对他们说：“农民要有进城的志气，但农民进城，一定要洗掉自己腿肚上的泥巴。”这真切、朴实的语言，体现了吴大香对他们的关爱与要求。吴大香不仅这样说，而且还这样做。他通过多种多样的方式，既勉励他们继承和发扬农民和乡镇企业员工的优良传统，即“顽强、勤俭”；又引导他们克服农民的局限性，逐步习惯社会化新生活，培育社会化的新观念，即“正气、博大”。吴大香的这种做法效果非常显著，那些出身于农民的丰大员工在社会化的大熔炉里进步很快，逐步成长为新一代的产业工人。