近年来，随着市场化的推进，在汹涌的并购浪潮中，民族品牌的生命力问题受到了普遍的关注和追问。长期的积累而自然形成一定精神力量的民族品牌，在变换品牌管理者之后，品牌能否得到能延续和发展广受国人担忧。事实证明，已经有不少民族品牌在更换品牌管理者之后，几乎就淹没在市场浪潮中。比较典型的是健力宝，在张海等人的资本运作之下，健力宝几度停产，品牌价值也早已跌至冰点。小护士的命运稍微好些，毕竟欧莱雅还是保留其品牌，品牌传播也没有放弃，但多少已有点黯然失色。

　　最近，大宝与强生的结缘也是尤抱琵琶半遮面，迟迟未见结果。在并购的过程中，应该是追求双赢，而并购方与被并购方大都力求争得自身的利益最大化，那么，诸如品牌价值、渠道价值等无形资产如何界定和保护则成为讨价还价的焦点。从品牌管理的角度分析，民族品牌要在并购中自保，需要品牌管理者具备专业的品牌价值分析能力、品牌发展战略意识、以及据理力争的商业才能。

　　大宝多年来驻足低端市场形成的强势渠道和终端，以及广告积累起来的高品牌知名度为外资所觊觎。大宝由于管理层的老化和诸多其他不得而知的原因以23亿挂牌抛售，也有意吸引具有强大资本实力的国外投资者入主。那么，大宝此次出售，在资金、管理、技术上都没有明显优势，虽有“大宝”这一品牌及营销渠道的相对优势，但明显在与强生这样的日化巨头的博弈中，力量还是相对弱小。这也是此次并购多番来回仍未见结局的原因之一。

　　从维护大宝这一品牌的生命力的角度出发，大宝品牌管理者需要保留对品牌管理的权力的同时，借势强生的资金、品牌运营经验来推进大宝品牌的持续张扬。另一方面，在大宝的品牌故事中，为残疾员工提供价值实现的机会这样的企业行为和企业文化已经成为大宝品牌内涵不可或缺的一部分，那么，如何保障和提升这种品牌内涵，就涉及到并购后对这批特殊员工的安置问题。

　　从总体的并购进程上看双方的行为表现，大宝管理层更多地基于并购方来接续大宝品牌的持续运营，而向对方索求更多的利益回报。这无疑将使天平倒向大宝品牌话语权的丧失。而派出高级品牌管理团队运营大宝这一品牌，未必会是强生的长期作为。由于大宝是整体出售，要保留对品牌的管理，就必须在签约合同中明确保留中方品牌管理团队、经营团队，或保证用于支持大宝品牌的推广费用不低于一个数字等用于这一民族品牌发展所提供的具体支持内容的条款，否则，大宝的命运由并购方决定。笔者估计，在隐秘起来的讨价还价过程中，大宝与强生的博弈焦点就在于此。甚者，最终敲定的方案中，大宝很可能不会被全部出售。

　　同样是日化品牌，在联合利华对中华牙膏和美加净牙膏进行并购后，两者的发展出现了截然不同的结果。成功与失败，还在于并购后的品牌运营策略是否科学。

　　1994年初，联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏和“美加净”牙膏。合资之初，联合利华曾口头承诺自有品牌洁诺和中华两个牙膏品牌的投入是4：6，但后来对洁诺相对投入一度超过90%，而中华牙膏虽没有什么投入，却借用资深老品牌、高美誉度的优势，坚持既有的定位，坚持执行差异化竞争战略，在销售额上超过了洁诺，且连续四五年持续这种态势。如今，中华牙膏每年为联合利华贡献8亿到9亿的销售额。而美加净品牌则无法找到自身的合理定位，因经营不善最终被上海家化集团以5亿的代价赎回。

　　由此可见，民族品牌在并购中寻求自保，首先要在并购后保留有品牌的话语权，和投入品牌管理和运营的资金支持。另外，民族品牌在并购后面临的竞争压力甚至更大，需要以差异化巩固自身优势，才可能最终获利。