2005年3月28日，在一个春意盎然的日子里，由安徽蚌埠卷烟厂、合肥卷烟厂、滁州卷烟厂三家烟厂联合重组而成的安徽黄山卷烟总厂在合肥市稻香楼宾馆举行了隆重的揭牌仪式。黄山卷烟总厂资产达到50亿元，年生产计划将达到115万箱，年创利税40亿元。该厂的成立标志着这个在全国烟草行业中首家实现工商分离的省份终于在2005年的春天迈出了重组的第一步。
安徽省原来共有芜湖卷烟厂、蚌埠卷烟厂、合肥卷烟厂、滁州卷烟厂、阜阳卷烟厂五个卷烟工业企业，此次黄山卷烟总厂就囊括了三个，并且总厂党委书记是安徽中烟工业公司总经理薛明德，厂长是安徽中烟工业公司副总经理朱建华，副厂长则分别是下辖三个分厂的厂长黄小虎、朱杰和潘安民。因此，这个新厂不仅仅代表这个企业本身，它更能代表的是整个安徽烟草。因此，“姗姗来迟”的黄山卷烟总厂吸引了社会和全国众多媒体的目光，人们关注：这个在春天成立的新厂能带领安徽烟草真正驰入发展的春天吗？
安徽烟草重组的“两步走”战略
虽然在众多人们的眼中，安徽烟草在重组步伐过于迟缓，但实际上，安徽烟草中烟工业公司从来没有放松过重组的进程。众所周知，安徽省内的五家烟厂各有所长，难分强弱：
蚌埠卷烟厂和芜湖卷烟厂同为36家重点企业，“黄山”和“迎客松”又都名列36个名优卷烟品牌之中，品牌影响力也难分仲伯，地处省会的合肥卷烟厂也已连续两年荣获全省卷烟工业企业中经济运行质量第一名，并且拥有省内销售情况最好的高档卷烟品牌“皖烟”，另外滁州卷烟厂虽然看似弱势，但发展势头却最为强劲，其“红三环”品牌在2004年销量达40多万箱，是省内销量最大的卷烟品牌。
安徽卷烟工业企业强者不强，弱者不弱的格局也还只是安徽烟草内部的困难，外部的困难更加复杂，因为几家烟厂同是当地的利税大户，要整合就必然触动地方政府的财政税收利益，重组问题也就自然涉及财政税收再分配，种种困难使黄山卷烟总厂的成立历经波折，也拖住了安徽烟草省内重组的步伐。
立足实际，综合各种考虑，安徽中烟最后做出了省内重组“两步走”的决定：
第一步：“3＋1＋1”模式
以蚌埠、合肥、滁州卷烟厂为基础，组建成1个年生产规模110万箱以上的企业集团(总厂)，新成立的总厂成为独立的市场主体，芜湖卷烟厂重点企业法人主体地位不变，总体上形成3(蚌埠、合肥、滁州卷烟厂)＋1(芜湖卷烟厂)＋1(阜阳卷烟厂)的格局。
第二步：“4＋1”模式
进一步理顺资产关系，将芜湖卷烟厂并入总厂，安徽中烟工业公司与总厂合署办公，形成一个年生产规模170万箱左右，年销售收入超100亿元的大型企业，最终形成4(蚌埠、合肥、滁州、芜湖卷烟厂)＋1(阜阳卷烟厂)的格局。
作为全国低档烟生产基地的阜阳卷烟厂具有一定的特殊性，如果加入总厂，势必难以保留低档烟生产基地的资格，对行业整体不利，目前阜阳卷烟厂是上海烟草集团的加工生产单位，因此，阜阳卷烟厂可能会与上海烟草集团达成整体合作之路。
为什么分成这两步走的战略？安徽中烟工业公司主要基于以下考虑：
首先第一步实现“3＋1＋1”模式能够迅速形成一个在产量超过百万箱的核心企业集团，有于稳固本省卷烟工业企业的现有规模和地位，为下步整合打好基础；其次目前形成黄山卷烟总厂的三家企业具有较强的相融性，联合重组易于操作，更具稳定性，能保证整合后税利水平稳定增长；再者更能发挥这三家烟厂的品牌优势和市场优势，整合后的总厂产品的错位经营优势和市场布局优势非常明显，省外卷烟市场占全省省外销售总量的50%以下，销售收入点70%以下，有利于省外市场开拓和品牌扩张；最后分步实施重组步伐，能有效降低整合后的波动，将风险降至最低。
黄山卷烟总厂的成立，标志着安徽中烟省内重组完成了第一步，总厂力争在2006年将芜湖卷烟厂吸纳进来。目前，黄山卷烟总厂将逐步完善法人治理结构，有效整合企业资源，实现资产、品牌、采购、销售“四统一”，以联合重组为契机，推动品牌整合，促进名优品牌扩张，提高品牌竞争力，进一步提高企业管理水平，加强信息化建设，用现代化的手段加强一厂多点的远程管理，保证生产经营有序进行。同时，黄山卷烟总厂还将按照现代企业制度的要求逐步健全管理制度，加快分厂之间企业文化的融合，有计划有步骤地把安徽烟草工业培育成一个真正意义上的大型卷烟核心企业。
安徽卷烟品牌亟待开辟省外市场
安徽烟草品牌大都还是区域性比较强的地方名牌，既使是声誉最高的“黄山”品牌近两年也面临结构明显下滑的困境，而且随着工商分开后省内市场开放度进一步提高，省外的中高档卷烟已对安徽的渗透力度不可忽略。
在皖东和皖北地区，苏烟日益受到烟民的欢迎，而皖南和皖西地区，白沙和中华的销量日渐走高。省外烟以很快的速度蚕食安徽卷烟市场，而相反的是，在与安徽相邻的省份，却很少看到消费者热衷吸安徽卷烟的现象，既使零售户的柜台中有摆放，也是被安置在不显眼的地方，这表明安徽卷烟在省外影响并不大。
放眼全国卷烟市场，对比安徽卷烟品牌的现状，“走出去”已成为安徽卷烟品牌的重大任务。目前安徽主要卷烟品牌“黄山”、“迎客松”、“红三环”的产量规模分别排在第70、68、19的位置，“皖烟”在省内表现尚好，但在全国市场上影响薄弱(产量规模排在第162位)，基于这种品牌现状，安徽中烟工业公司认为：黄山卷烟总厂的“黄山”、“皖烟”、“红三环”三个品牌体系具有明显的品牌错位优势，“黄山”经过十多年的苦心经营，在全国范围内已形成良好的市场基础，尤其是在东北、华北、华南具有一定的市场规模，2004年还被国家工商总局评为“中国驰名商标”；“皖烟”做为中式卷烟的代表，一直以其内在品质的稳定性和良好的吸良口味在高端市场享有良好声誉，并在省内具有稳定的市场基础，在省外如湖南等地开始有实质性的突破；“红三环”近年来异军突起，已作为中档烟的代表在省内外都占有一定的市场份额，尤其是在省外市场方面具有很强的可开拓性。因此，安徽中烟坚持提出了：“力争用两年时间，培育一个盈利能力强、产量超过30万箱的核心品牌，一个具有一定影响力、产量超过100万箱的规模品牌，一个规模适度的混合型特色品牌”。因此，黄山卷烟总厂的“黄山”、“红三环”和芜湖卷烟厂的“都宝”就担当起了这个重任。而如何做强“黄山”，做大“红三环”则是摆在新成立的黄山卷烟总厂面前迫在眉睫的工作。
黄山卷烟总厂很清醒地认识到开辟省外市场的重要性。从总厂的机构设置上，我们也可以看出总厂已经将扩大省外销量做为销售部门工作的重中之重。
虽然黄山卷烟总厂的成立可谓“姗姗来迟”，但安徽中烟在重组迈出第一步之前就已经做了许多铺垫性的工作，比如成立资金预算中心和品牌共享，尤其是运行了一年的品牌共享工作为重组后黄山卷烟总厂提高品牌集中度打下很好的基础。品牌共享促进了共享品牌规模的进步一扩大，并且使三家烟厂在品牌联合生产方面积累了良好的经验，也取得了一定的规模效益。因此，对工商分离时“先声夺人”的安徽烟草来说，虽然联合重组落在了兄弟省份的后面，成为第16个年产量突破百万大箱的卷烟工业企业，但安徽烟草依然有潜力“后发制人”，成为中国烟草行业不可或缺的一支生力军。
